La llegada de Donald Trump demostró que la agresividad en el liderazgo todavía es, generalmente, apreciada y admirada por algunos. Hay dos tipos de líderes: aquellos que logran serlo a través del dominio o a través del prestigio. Hemant Kakkar, profesor de Negocios y Administración la Universidad Duke, y experto en psicología social, dice que los primeros están más vigilados que los segundos, y que cualquier falta tiene un costo mayor para estos ¿por qué?.
Los dominantes logran sus objetivos influenciando a otros a través de tácticas coercitivas o intimidatorias. Son implacables, proactivos, exigentes y pocas veces permisivos con las faltas. Steve Ballmer, el ex CEO de Microsoft es un arquetipo de un líder dominante. Donald Trump también lo es.
Mientras tanto, los líderes que logran un estatus basado en el prestigio, actúan como maestros: comparten su conocimientos, habilidades y experiencia con otros miembros del grupo al ayudar a otros a aprender y a desarrollar su experiencia. Son considerados fundamentales. Dice Kakkar que, Satya Nadella, el actual CEO de Microsoft, conocido por su enfoque colaborativo y fundamentado, es un buen ejemplo de un líder basado en el prestigio.
¿En qué se diferencia el uno y del otro cuando cometen un error?
Dice Kakkar que los líderes dominantes serían castigados más severamente que aquellos que apelan al prestigio. Hay dos razones detrás de esto. “Lo primero tiene que ver con la forma en que las personas intencionadas perciben la transgresión. Las personas ven a los líderes dominantes como egoístas y poco éticos, esto haría difícil creer que una transgresión fue un error honesto, pero sí intencional. En cambio, los líderes basados en el prestigio son percibidos como personas menos interesadas, cuando cometen un error similar y lo declaran como un error honesto, los individuos confiarían en ellos” explica Kattar en el Harvard Business Review.
Los líderes prestigiosos también son conocidos por su comportamiento altruista. Por lo tanto, una falta cometida por un líder prestigioso sería percibida como menos errónea y menos inmoral debido a su historia virtuosa. “En términos simples, esto se puede describir como tener suficientes créditos en la cuenta bancaria de ahorro moral, lo que protege a estos individuos de transgresiones ambiguas. Los líderes asociados con el dominio no reciben tales credenciales morales, lo que hace que sus acciones se juzguen como más erróneas e inmorales”.
En el mundo real hay buenos ejemplos: James Burke, ex CEO de Johnson y Johnson, se le perdonó la mortal crisis de Tylenol en 1982, y fue aplaudido por la forma en que lo manejó. Por el contrario, Tony Hayward, CEO de British Petroleum y conocido por su falta de empatía, se convirtió en el objetivo del escrutinio de los medios de comunicación y de los medios de comunicación por su manejo del derrame de petróleo de BP. Eventualmente lo llevó a su renuncia.
La agresividad en ocasiones es aplaudida e incluso poco cuestionada, cuando el jefe o el líder está tranquilo en su lugar de poder. Cuando esto no es así, los cuestionamientos afloran. Pero la debilidad, por otro lado, y en términos de Nicolás Maquiavelo, puede llevar al caos y al desorden. Ser un líder necesita de las dos partes: de un toque de agresividad, en momentos en que hay que remar contra la corriente, y de tranquilidad, cuando todo va bien.
