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¿Por qué no estamos preparados para las conversaciones difíciles?

Si usted prefiere evitar una conversación difícil y dejarla pasar, puede que no sea una buena idea. Un experto en recursos humanos nos da sus consejos.

Foto: Foto de nappy en Pexels

Si usted prefiere evitar una conversación difícil y dejarla pasar, puede que no sea una buena idea. Un experto en recursos humanos nos da sus consejos.

Cuántas veces se ha perdido de un trabajo, de oportunidades, incluso de encontrar el amor por miedo a sostener una conversación difícil? Muchas veces evitamos estas charlas por temor a las consecuencias y a lo que puedan pensar de nosotros las demás personas. Sin embargo, son necesarias y debemos afrontarlas.

Juan Manuel Martin es una persona que ha dedicado su carrera a estudiar este tipo de relaciones y situaciones que pueden afectar las relaciones como personas. Es licenciado en Relaciones Humanas y Públicas de la Universidad de Palermo y cuenta con más de 25 años de experiencia en el mundo de RR.HH de diferentes multinacionales. Conversamos con él sobre cómo una persona puede prepararse para una charla de este tipo y los aspectos que debe tener en cuenta para que sea beneficiosa.

¿Por qué era más sencillo tener conversaciones cuando éramos más chicos que ahora que somos grandes?

Cuando uno es niño uno no tiene noción del riesgo y del peligro. Luego empezamos a entender cómo nos acercamos a una persona y cuán comprometidos podemos estar. Pero los niños no tienen miedo a pasar ese ridículo y a tener determinadas conversaciones y comentarios que los ponen en riesgo.

Lo que nos pasa ahora de grandes es que hay un montón de condimentos que condicionan la continuidad de un trabajo, una relación o ahora que está tan en boga la marca personal. Claramente hay ciertos estigmas que nos encasillan en lo que tiene que ver con una conversación políticamente correcta.

Atravesar conversaciones difíciles implica ser políticamente correctos, pero además respetarnos a nosotros mismos.

 

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¿Hay momentos o instancias en una charla de este tipo?

No querer tener una conversación difícil parte de aspectos como no saber cómo encararla y ponerse muy nervioso. Esa respuesta tiene dos aristas: una que tiene que ver con el crecimiento personal y otra con la técnica, que son las palabras que usamos a la hora de preguntar.

Hay tres instancias de la conversación. La primera tiene que ver en cómo nos preparamos para tener una conversación difícil, que es donde aparecen los elementos que nos retraen y no nos dejan avanzar. La segunda es la charla, que si entramos sin preparación pueden pasar varias cosas: que nos salga bien o que nos explote por el aire sin darnos cuenta sin usar palabras, y luego llegamos a las conclusiones, que es la tercera instancia.

¿Cuáles son los aspectos que hay que analizar en la preparación de una conversación?

El primero: para eliminar esa sensación de nerviosismo hay que entender el propósito que tenemos nosotros. Por ejemplo, pasó algo complicado entre dos personas que trabajan en el mismo sitio, es necesario entender el rol que tiene la persona que va a iniciar la conversación, pues de ahí vamos a entender los intereses que hay para hacerla y los hechos que la generaron. También hay que analizar la coyuntura, pensar por qué necesitamos hablar de determinado tema y por qué se convirtió en algo difícil.

¿Por qué no es una buena idea postergar las charlas?

Hay algo de lo que yo hablo que son los reservorios de palabras, que es básicamente llevar la procrastinación a evitar una charla. Esto hace que la situación se genere en un momento distinto con un impacto diferente. Pasa mucho en las mentorías que hago y se relaciona con la culpa. Es una asignación de responsabilidad que viene desde que somos chiquitos. Todo el tiempo estaban diciéndonos: “¿Quién hizo tal cosa?”. Lo que hace esto es condicionarse por una afectación de creencia personal. Hay que eliminar la culpa de la mesa y hacer un análisis de cuál ha sido mi aporte a que esa situación esté así.

¿Qué pasa cuando existe la predisposición para tener una charla de este tipo?

Si yo le digo a alguien: “Voy a tener una conversación con vos y no te va a gustar”, la otra persona simplemente puede decir que no quiere tenerla. Hay que estar predispuesto a la coyuntura y el momento por el que está pasando la otra persona para hablar. Una vez que analizas cuál es tu rol, el propósito y cuánto afecta a la otra persona, además de las emociones, intereses y las razones por las que hay que tenerla, se pasa al momento de tenerla.

 

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¿Cómo debe ser este momento?

A medida que nos nutrimos de información eliminamos toda esa inseguridad que no nos deja tener una buena conversación. Seguro la teníamos o la sentíamos, pero estaba dispersa y ahora la tenemos en un camino lógico.

Lo que sigue es la técnica. Tenemos que tener en claro que es jugar con distintos parámetros. También hay que tener en cuenta la planificación de las consecuencias, por eso lo primero es entender por qué vamos a hablar. Debo esclarecer mis pensamientos y definir las razones por las que cité a esa persona y exponer mi caso. Una vez que lo haga debo esperar a que esa persona responda a lo que le digo. Ahíse crea una brecha sobre la que podemos trabajar. Después podemos empezar a trabajar en reducir esa brecha y descubrir las razones y los intereses. Así las dos partes pueden empezar a trabajar en una vía de solución.

¿Para qué sirven estos acuerdos?

Estos acuerdos dan opciones porque ya se está llegando a un marco regulatorio de respeto. Luego llegan los compromisos que pueden mejorar la relación entre las personas.

Digamos que una persona quiere pedir un aumento de sueldo, que es una conversación muy incómoda. ¿Cómo puede prepararse para hacer esto?

Lo que tiene esta situación es que la decisión final está del lado del jefe y muchas veces de alguien por encima de él. Es una comunicación que debe tener ciertas etapas. La primera es llevar a cabo una investigación entre las dos partes para saber si se justifica el aumento de sueldo. Aquí deben revisar una evaluación de objetivos y desempeño. Así se podrían dar cuenta del nivel de compromiso y resultados que puede tener el empleado, sea positivo o negativo y que de esta forma sea justificado.

Luego viene la escucha, la parte en la que dicen las razones por las que lo pueden hacer, por las que no se puede o que se pueda dar un incremento mucho mayor al pensado. También debe haber una retroalimentación por parte del jefe para entender por qué fue bueno o malo y descubrir cómo puede ser el rol de la persona en el trabajo.

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Septiembre
25 / 2020

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